如何做好副手

总经理和副总经理，看似只有一字之差，但实际上却有很大的差别。从任职经历来说，总经理几乎在多个，甚至全部的业务部门历练过，甚至数个副总的位置历练过才当上总经理，是主管全面的人，而副总经理一般由中层领导提升，基本上在一到两个部门的部长上历练过，如果有机会，曾经下沉到子公司当过一把手，但子公司的职能一般不会很全，因此副总在主管全面这方面还是有一定的差距。由于职务原因，加上上述的情况，决定了副手的工作内容和总经理有很大的不同。

一、懂得决策程序

公司的决策，特别是中小企业的决策，都是一把手广泛地听取意见，和少数人商量，一个人拍板。这里的少数人就是副总经理和个别核心部门中层。中小企业的决策绝对不是举手表决制。作为副总，有建议权，有表达不同意见的权利，至于一把手采不采纳，都是一把手的事情。不发表意见，领导认为你没有思考，如果强行要领导按照你的意见叫越权。因此作为副手，一味的听话照做是不可以的，一味的唱反调，决定的事情如果没有按照你的意思来，唱反调叫越权，或者幼稚。如果一把手搞一言堂，遇事不征求意见，深入交流，那是一把手的问题。如果一把手征求你的意见，你认为多此一举，这并不是领导错了，而是你不对。

二、在分管的方面具有决策权

总经理管全面，副总经理分管一到两个方面，那么副总在自己分管的领域具有决策权，决策程序同上，这个时间总经理就成了意见的提供者，至于采纳与否，那就是你的问题，但总经理决策可以在听取意见后可以不再知会你，但你要决策，最好还是知会下领导，更进一步能够说服领导那就更好。至于是否知会，就看领导是什么样的人了，对于权力看得重些，还是知会，反之则不用。自己分管的部门或者领域，与平级的部门有一定的配合，如果影响其他部门，也需要与平级的副总交换意见，如果有可能向总经理汇报下，万一有冲突，总经理可以调停下。在这方面看来，请示汇报，沟通交流的能力对一个副总来说非常的重要。

三、学会理性而非发挥个性

领导是做决策的，决策必须理性，管理是利用规则达成目标，同样需要理性。但很多的副手因为在某一方面有专长而得到擢升，但因为无法（职务原因）无法掌控全面，因此往往会陷入由个人喜好导致的行为模式，就是我喜欢怎么干就怎么干，而不是我应该如何干就如何干。对于副手，还容易犯一个错误，就是本位主义，就是认为自己分管的工作重要，其他平级领导分管的工作不重要，忽视其他部门工作的价值。如果没有办法轮岗，最好还是跟平级的领导多沟通下，或者多观察思考下，否则你轻视别人，别人就不配合你的工作，最终伤害的还是自己。

四、花一些时间读一些“无用”之书

一般情况下，副总对自己分管的领域肯定很专业，但作为管理者，必须要承担一定的外向型工作，交流不可避免。分管某一方面，要出成绩，一般副总都非常的实干，也实用。但外向型工作又有所不同，你打交道的人，不一定都是你分管的专业，于是问题就来了。有时候在社交场合，有的副总喜欢发挥作用，拐一个圈，或者几个圈，都在谈论自己的专业，或者自己喜好的东西，或者默默的做一个观众或者听众，一言不发。说白了，就是知识储备得不够，临场了没办法发挥，有的副总甚至连开场白，恭维别人的话都不会说，在他们看来，善意的假话就是谎言，这当然是认知问题，没有一定的知识储备，认知是很难改变的，因此规劝做了副手的人，做好实事的基础上多读一些“无用”之书。

五、为目标奋斗都不是陷于对错之争

管理讲求适合，技术专业有标准答案，往往有对错之分，于是副总与副总，总经理与副总之间的矛盾就产生了。其实关于决策，还有管理，太多的成分并没有对错之分，而是讲求抓住时机，讲求适合，这个就叫灰度。一般职务越高的人，灰度空间越大，职务低则反之。职场中，有一个现象，老板认为自己坚守原则，但员工和下属认为老板毫无底线和原则，除了大家对于原则和底限的认识不同，标准不一外，再就是老板的包容度和接纳力更强一些，遇到事情让老板来处理，回旋余地更大一些。结果就是，下属向老板汇报问题，老板一般嗯、啊、我知道了，回头再说等等，实则是容我想想，也许缓一缓你就找到答案了，也许这个事情根本就不重要，所以下属也没有必要耿耿于怀。

总是作为副手，要摆正自己的位置，特别是刚提拔的副手，要尽快适应岗位，完成角色转变，毕竟每成长一步都伴随着痛苦。作为副手，需要做的，应该知道的还有很多，在这里我只是抛个砖而已。